这两个阶段能成功的，老板都是猛人。员工享受老板红利，成为坚实的拥护者。

转折点在于零供关系恶化和电商兴起，这个阶段人才的价值开始体现，老板的价值其实不那么重要。

这个阶段的企业其实是如日中天的苏宁，错过了改善零供关系和介入电商行业。后来想赶超，结果接连踩坑。人力资源不足以支持，权力不下放，还采取的是先射箭再瞄准的路线，按现在流行的说法叫先进入赛道，等风来。

记得那时候苏宁有个口号大概是：要让员工做专家，新员工要从生手变成熟手，老员工要变成能手。

当时跟朋友开玩笑说，如果苏宁能够：让专家做员工，让熟手变新员工，让能手变老员工，苏宁前途不可限量。

以前苏宁的口号好像是：人品优先，能力适度。可要打的是硬仗，能力适度要求是不是低了点。这种管理层工具化的理念，在企业方向明确强势阶段，员工只需要服从猛冲的时候可以。企业迷茫了，管理层习惯盲从，就动摇了。

以前的市场其实就是赚取廉价劳动力，人才的价值程度很低，只需要执行好即可。不论是渠道剥削内部员工，或渠道对制造端的榨取，制造端没有利润也只能继续从事剥削劳动力价值的路线。后来制造业都开始提升工人工资，陆续走品牌路线了。

零售渠道端没有在红利阶段进行改革，既没有打通产业链，也没有提升人才价值，反而被逼到弱势时，继续采用廉价劳动力路线，甚至裁员加大在职员工工作量，提高所谓人效。这种逆周期用人方式，大弊端就是弱势时无人可用，甚至都想着另投明主。

03谁在崛起

潮起潮落，市场总是在孕育机会，总有人逆势崛起。围城就是有人想进有人出，都有自己独特的理解。以福建等区域市场为例，看看谁在冲。